Những thói quen dưới đây có thể bắt gặp ở các sếp lớn đã phải nếm trải thất bại, đó cũng là những dấu hiệu được cảnh báo trước đối với những thương hiệu bất khả chiến bại như Apple, Google và Amazone.

8 năm về trước, giáo sư Sydney Finkelstein, giáo sư ngành quản lý của trường kinh doanh Tuck thuộc Đại học Dartmouth đã cho xuất bản cuốn sách có tên Why Smart Executives Fail (tạm dịch “Nguyên nhân các nhà lãnh đạo tài ba thất bại”).

Trong cuốn sách này, tác giả chia sẻ nhiều nghiên cứu do chính ông thực hiện về những gì hơn 50 công ty từng rất thành công như Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid, and Schwinn đã làm khiến họ nếm trải thất bại. Một điểm thú vị mà Finkelstein khám phá ra đó là các Giám đốc điều hành của những công ty này đều có 7 thói quen chung. Ông gọi đó là 7 thói quen dẫn đến thất bại.

Những thói quen này có thể bắt gặp ở các sếp lớn đã phải nếm trải thất bại như Research In Motion (RIMM) – công ty điện tử sở hữu thương hiệu Blackberry nổi tiếng. Tuy nhiên, đó cũng là những dấu hiệu được cảnh báo trước đối với những thương hiệu bất khả chiến bại như tập đoàn Apple (AAPL), Google (GOOG) và Amazone.com (AMZN).

Thói quen 1: Các ông chủ thường xem bản thân và công ty của họ như một thế lực chi phối môi trường xung quanh

Đây có thể được xem là thói quen xảo quyệt nhất bởi nó tỏ ra cực kỳ tham vọng. Liệu một công ty có nên bằng mọi cách chi phối môi trường kinh doanh, định hình thị trường trong tương lai và vạch sẵn tốc độ tăng trưởng? Câu trả lời là nên, song nó chỉ là một cái bẫy. Không như những vị lãnh đạo thành danh, những người nếm mùi thất bại không bao giờ đặt câu hỏi về địa vị thống trị của công ty, do đó không thể nhận thức được cơ may đứng trước những thay đổi lớn lao. Họ quá đề cao khả năng kiểm soát tình huống và đánh giá thấp vai trò của cơ hội và tình thế.

Các giám đốc kinh doanh mắc phải cái bẫy này thường nuôi ảo tưởng về sự xuất chúng của bản thân. Họ xem bản thân như là “đạo diễn” trong chính công ty của mình vậy. Đối với họ, nhân viên có trách nhiệm thực hiện những viễn cảnh mà họ vạch ra cho công ty. Giám đốc điều hành tập đoàn Samsung Kun-Hee Lee đã rất thành công với những sản phẩm điện tử của hãng, đến mức vị giám đốc này cứ ngỡ rằng mình có thể lặp lại thành công đó với ngành công nghiệp ô tô. 5 tỉ đô la đã được Kun-Hee Lee đầu tư vào thị trường vốn đã bão hòa. Vì sao ư? Vì chẳng có tiền lệ nào cả. Ông Lee chỉ đơn thuần đam mê xe hơi và mơ ước một ngày nào đó thành công với công việc kinh doanh này.

Thói quen 2: Những người lãnh đạo thất bại thường đồng hóa bản thân với công ty tới mức không tồn tại một ranh giới rõ rãng nào giữa những lợi ích của cá nhân và công ty

Cũng giống như thói quen thứ nhất, điều này nghe có vẻ vô thưởng vô phạt, thậm chí còn có ảnh hưởng tốt. Người lãnh đạo cần nguyện làm hết mình vì công ty, lợi ích của họ cũng phải phù hợp với lợi ích của toàn công ty. Nhưng xem xét sự việc kỹ càng hơn, bạn sẽ nhận thấy rằng những con người này đồng hóa bản thân với công ty một cách quá mức. Thay vì xem công ty như một công việc kinh doanh cần được phát triển lâu dài, họ lại xem đó như một phương tiện làm gia tăng sức ảnh hưởng của bản thân. Bằng cách đó, tâm lý về một đế chế tư nhân hùng mạnh bắt đầu hình thành.

Những Giám đốc kinh doanh có cách nhìn như vậy thường dùng công ty của mình để hiện thực hóa những tham vọng cá nhân. Nhiều vị giám đốc đã nhanh chóng trượt dốc bằng cách dùng ngân quỹ công ty vì lợi ích riêng. Những người đã có thời gian dài làm việc với thành tích kinh doanh ấn tượng thường cho rằng họ đã giúp công ty có được nhiều hợp đồng làm ăn, vậy nên những khoản chi cho bản thân họ nếu như quá phung phí thì cũng chỉ là quá nhỏ nhặt với những gì họ đã cống hiến. Cách lập luận này có lẽ là một trong những nhân tố định hình nên cách cư xử của cựu chủ tịch tập đoàn Tyco, ông Dennis Kozlowski. Niềm kiêu hãnh về tập đoàn cũng như sự tiêu pha phung phí của Dennis Kozlowski dường như tồn tại để bổ trợ cho nhau. Đó là lý do vì sao ông này làm ra vẻ chân thành khi có những bài phát biểu về đạo đức nghề nghiệp trong khi chính bản thân mình lại đang dùng công quỹ sai mục đích. Giữ trọng trách một Giám đốc điều hành của một tập đoàn lớn thời nay là cách ngắn nhất để trở thành bá chủ trong đế chế riêng của họ, và điều giả định đó quả là nguy hiểm.

Thói quen 3: Những sếp lớn bại trận thường cho rằng họ đã nghe hết các câu trả lời

Hình ảnh về năng lực thực sự của người lãnh đạo mà chúng ta sẽ còn mãi khâm phục: là người cực kỳ năng động, đưa ra hàng loạt quyết định chỉ trong một phút, xử lý hàng loạt sự cố cùng một lúc và chỉ mất vài giây để đánh giá tình hình mà người khác phải mất nhiều ngày mới giải quyết được. Vậy nhưng hình ảnh này lại chỉ là một sự lừa gạt. Những người lãnh đạo bao giờ cũng linh hoạt và quyết đoán thường giải quyết công việc một cách nhanh chóng tới mức họ chẳng có cơ hội để nhận ra kết quả. Tệ hơn, họ không sẵn sãng tiếp thu cái mới, bởi cho rằng họ đã nghe hết các câu trả lời cho mọi vấn đề.

Giám đốc điều hành của tập đoàn Rubbermaid ông Wolfgang Schmitt từng ưa thích việc chứng tỏ khả năng của bản thân trong việc phân loại những vấn đề cần giải quyết chỉ trong chớp mắt. Một người đồng nghiệp của Wolfgang Schmitt nhớ lại “Wolf thông thạo mọi chuyện trên trời dưới biển.” Trong một cuộc thảo luận khi mọi người đang bàn về một vụ mua lại công ty cực kỳ phức tạp mà chúng tôi thực hiện ở châu Âu, Wolf không cần nghe đến những quan điểm trái chiều của mọi người mà chỉ nói “Đó là điều chúng ta sắp phải làm.” Người lãnh đạo luôn cho rằng đã đủ các câu trả lời thường bỏ qua những ý kiến của người khác. Khi một người như thế nắm quyền điều hành công ty, có lẽ bạn nên hy vọng là câu trả lời xuất hiện trong đầu sếp không phải là câu trả lời đúng. Nhưng ở Rubbermaid, mọi chuyện không như vậy. Từ chỗ là tập đoàn được ngưỡng mộ nhất theo thống kê của tạp chí Fortune năm 1993 đã bị mua lại bởi tập đoàn Newell chỉ một vài năm sau đó.

Thói quen 4: Những người thất bại thường không nương tay loại bỏ những ai không tuân lệnh

Các Giám đốc kinh doanh nào cho rằng công việc của họ là truyền đức tin về tầm nhìn kinh doanh thì cũng thường hay nghĩ họ có bổn phận làm cho những người khác phải mua các sản phẩm mình làm ra. Những ai không đồng tình với nguyên tắc này chính là đang ngầm phá hoại tầm nhìn kinh doanh đó. Những nhà quản lý không quyết đoán có một sự lựa chọn khác: hoặc là thực hiện kế hoạch, hoặc là để mặc nó.

Thói quen này quả là vô cớ và tiêu cực. Giám đốc kinh doanh không cần phải khiến mọi người nhất nhất tán thành tầm nhìn của họ mới có thể thực hiện thành công. Trên thực tế, chỉ bằng việc gạt đi những ý kiến bất đồng và trái chiều, những CEO này đã cô lập bản thân mình khỏi cơ hội quý giá được tiếp cận và sửa chữa những vấn đề nảy sinh trong công việc.

Những ai muốn hạn chế sự bất đồng chỉ khiến sự việc thêm phức tạp. Một khi điều này xảy ra, toàn bộ công ty sẽ như mất đi sức sống vốn có của nó. Tại công ty sản xuất đồ chơi Mattel, Jill Barad đã cho sa thải một vài vị phó giám đốc nếu bà biết được họ đang che dấu những nghi ngờ về cách bà điều hành công ty. Tại tập đoàn Rubbermaid, Schmitt tạo nên một không khí làm việc khá căng thẳng, nơi mà người ta không cần đến quyết định sa thải. Khi các giám đốc mới nhận ra họ không còn nhận được sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo, nhiều người trong số họ rời bỏ công việc nhanh như khi họ nhậm chức. Rốt cục, những CEO này khiến đội ngũ nhân viên phải răm rắp tuân lệnh, nếu ai đó dám làm điều ngược lại đồng nghĩa với đối mặt cùng thảm họa. Điều không may là không một ai từng trải còn ở lại công ty để nhắc họ điều đó.

Thói quen 5: Những kẻ thất bại là người phát ngôn có năng lực, thường quá ấn tượng với hình ảnh của công ty

Bạn hẳn đã biết những vị giám đốc điều hành này, những người rất nổi tiếng trong mắt công chúng. Thế nhưng vấn đề là giữa những các phương tiện thông tin đại chúng và sự tán tụng của nhiều người, những nỗ lực quản lý của họ trở nên hời hợt và kém hiệu quả. Thay vì hoàn thành nhiệm vụ, họ thường chỉ “làm màu” cho những công việc đó.

Đằng sau sự hào nhoáng của giới truyền thông là một sự thực đơn giản không ngờ về đời sống của những vị giám đốc này: nếu không hết mình trong các mối quan hệ công chúng, họ sẽ chẳng có được sự quan tâm chu đáo của báo giới. Khi những con người này đã quá ám ảnh với hình ảnh họ tạo dựng nên, họ khó có thể dành nhiều thời gian cho công việc điều hành. Cựu chủ tịch tập đoàn Tyco – Dennis Kozlowski đôi khi xen vào những việc cực kỳ nhỏ nhặt, trong khi phần lớn công việc điều hành hàng ngày trong công ty lại chẳng có ai giám sát.

Khi các giám đốc điều hành xem hình ảnh công ty như là ưu tiên hãng đầu thì đó chính là lúc họ mạo hiểm quảng bá hình ảnh đó bằng chính các báo cáo tài chính. Thay vì xem những giấy tờ này như một công cụ quản lý, họ đã biến chúng thành cách thức để tạo lập các mối quan hệ. Cựu giám đốc của tập đoàn năng lượng Enron ông Jeffrey Skilling hay cựu chủ tịch tập đoàn Tyco Kozlowski là những điển hình tiêu biểu khi sử dụng phương thức PR này.

Thói quen 6: Thất bại vì đánh giá thấp những trở ngại

Một trong những điểm cám dỗ của việc trở thành giám đốc điều hành là cơ hội tạo lập nên một triển vọng kinh doanh. Tuy nhiên, khi họ đã trở nên quá say mê với triển vọng đó thì cũng là lúc họ không còn để ý đến hay đánh giá thấp những khó khăn tại thời điểm này nữa. Và khi những trở ngại họ đã từng bàng quan trở nên rắc rối hơn họ tưởn thì những vị giám đốc này lại có thói quen sa lầy vào vực thẳm. Ví dụ như khi cơ nghiệp của Webvan bị thua lỗ nặng, Giám đốc điều hành George Shaheen vẫn đang mải mê mở rộng công việc kinh doanh mà không hay biết sự việc.

Vì sao trong tình huống này, CEO phải đánh giá lại những hành động của bản thân, hay chí ít là dừng lại để chiêm nghiệm xem liệu những chính sách họ thực hiện có hiệu quả? Một số người cảm thấy họ cần phải đúng trong mọi quyết sách, bởi nếu thừa nhận sự sai sót của bản thân, vị trí công việc của họ có thể bị lung lay. Một khi giám đốc điều hành thừa nhận họ đã có những quyết định sai lầm thì tất yếu sẽ có những lời ra tiếng vào rằng họ không xứng đáng với vị trí hiện có. Những kỳ vọng không thực tế này thực sự làm khó cho CEO khi rút chân ra khỏi những quyết sách trước đó, vì thế mà họ càng phải nỗ lực gấp bội. Điều đó lý giải vì sao lãnh đạo của tập đoàn Iridium và Motorola (MMI) vẫn tiếp tục đầu tư hàng tỷ đô la để phóng các vệ tinh dù cho về sau điện thoại thông thường vẫn là một lựa chọn thông minh hơn so với điện thoại vệ tinh toàn cầu.

Thói quen 7: Những người nếm mùi thất bại lệ thuộc quá nhiều vào những gì làm nên thành công của họ trong quá khứ

Nhiều CEO trên bước đường đi đến thất bại đã đẩy nhanh sự suy yếu của công ty bằng cách quay lại với những cách thức làm việc được xem là đáng tin cậy. Với mong muốn tận dụng những sức mạnh của bản thân, họ duy trì một mô hình kinh doanh “tĩnh”. Họ tiếp tục cung ứng sản phẩm cho một thị trường không còn tồn tại, hoặc không tính toán đến sự đổi mới trong các lĩnh vực ngoài những mảng mà công ty đã từng thành công trước đó. Thay vì cân nhắc những lựa chọn để tìm ra một giải pháp phù hợp với tình hình mới, họ lại xem chính sự nghiệp mình gây dựng nên như là một ví dụ điển hình và làm theo những gì đã từng mang lại thành công trong quá khứ. Ví dụ như khi Jill Barad thực hiện việc quảng bá phần mềm giáo dục tại công ty Mattel, bà đã sử dụng cách thức quảng bá đã từng rất hữu hiệu khi sản phẩm búp bê Barbie tung ra thị trường, bất chấp thực tế phầm mềm này không được phân phối hay bán ra theo cách công ty này bán sản phẩm búp bê Barbie.

Thông thường, những CEO nào mắc phải thói quen này đều có những “thời điểm quyết định” trong sự nghiệp của mình, có thể là một quyết định tối quan tọng hay những lựa chọn về quyết sách làm nên thành công rực rõ. Đó thường là thứ khiến người ta biết đến họ nhiều nhất, giúp họ thăng tiến trong những công việc về sau. Vấn đề là sau khi đã trải qua thời điểm quyết định đó, nếu trở thành CEO của một công ty lớn, họ thường để những thời điểm quan trọng trong sự nghiệp của mình quyết định vận mệnh của công ty mà không cần biết chúng có thể phi thực tế ra sao.

Điều cốt yếu là nếu bạn có một trong những nét tính cách trên, thì ngay bây giờ chính là thời điểm để bạn loại bỏ chúng. Nếu không phải bạn mà sếp hay giám đốc của bạn đang mắc phải những thói quen có thể khiến họ thất bại như trên, tốt nhất là bạn nên tìm kiếm một công việc mới đi thôi.

Phong Linh

Theo TTVN/Forbes

http://biz.cafef.vn/20120118020339546CA57/7-thoi-quen-khien-cac-sep-lon-bai-tran.chn

Trước khi nổi tiếng với các tác phẩm “Những cuộc phiêu lưu của Tom Sawyer”, “Những cuộc phiêu lưu của Huckleberry Finn”, có thể nói Mark Twain bắt đầu được người Mỹ biết đến nhờ câu chuyện về một con ếch*. Đại văn hào người Mỹ này đã từng có một câu nói nổi tiếng có đại ý: “Mỗi buổi sáng, hãy ăn một con ếch sống, rồi bạn sẽ thấy suốt cả ngày chẳng còn gì tệ hại hơn có thể xảy ra!”

Phát triển trên ý tưởng “ăn ếch” của nhà văn Mark Twain, Brian Tracy – diễn giả hàng đầu thế giới về thuật lãnh đạo và các chương trình thành công đột phá đã viết cuốn sách “Eat that Frog” (tựa tiếng Việt: Để hiệu quả trong công việc, NXB Trẻ, 2006) với 21 phương thức giúp gia tăng hiệu năng công việc, đã và đang được hàng triệu lãnh đạo trên thế giới áp dụng.

Lần đầu tiên, Brian Tracy đến Việt Nam vào ngày 15/12/2011 để huấn luyện một ngày duy nhất tại TP.HCM về “Nhân đôi hiệu năng công việc – Trở thành cá nhân và lãnh đạo kiệt xuất” theo lời mời của ITD và Anphabe.com. Mời bạn thử suy ngẫm một số nguyên tắc “ăn ếch” trong cuốn sách của ông để biết cách “ăn ếch” như thế nào nhé!

CHỌN “ẾCH” MÀ ĂN

Hình ảnh minh họa

“Ếch” chính là nhiệm vụ lớn nhất và quan trọng nhất, nhưng trên thực tế bạn thường cứ tìm cách trì hoãn. Do đó, Brian Tracy nhấn mạnh, nếu bạn phải ăn một con ếch, thì tốt nhất là ăn ngay, đừng nhìn ngắm nó quá lâu. Bởi càng nhìn lâu, con ếch sẽ trông càng “xấu xí và khó ăn”. Cụ thể hóa con ếch thành công việc, hãy dành thời gian đầu tiên mỗi ngày tập trung làm điều quan trọng nhất. Nếu cùng lúc có đến hai con ếch phải ăn, thì hãy ăn con “to hơn, xấu hơn” (hay công việc khó hơn và thường cũng quan trọng hơn).

Vậy làm sao để chọn ra những con ếch nào đáng ăn? Brian Tracy gợi ý tiếp quy luật 80/20 (hay Nguyên lý Pareto): Trong công việc, những việc thực sự quan trọng chỉ chiếm 20% tổng số lượng công việc nhưng có thể mang lại 80% hiệu quả chung; 20% số khách hàng chính sẽ đem lại 80% doanh số, 20% sản phẩm hoặc dịch vụ lõi tạo ra đến 80% lợi nhuận… Nói một cách đơn giản, nếu bạn có danh sách mười việc trong ngày, thực tế chỉ có hai việc đáng làm. Do đó, hãy viết ra giấy tất cả những hoạt động, mục tiêu… quan trọng nhất trong ngày, trong tháng, trong quý, trong năm và trong cả cuộc đời mình.

Khi viết ra mục tiêu và có sự suy nghĩ, chiêm nghiệm, bạn sẽ dễ dàng xác định được đâu là những việc quan trọng nhất (nằm trong khoảng 20%). Theo tác giả, chỉ có 3% người trưởng thành viết ra mục tiêu cuộc đời một cách nghiêm túc và không phải ngẫu nhiên, họ thường thành công hơn từ 5-10 lần so với những người có cùng học vấn, cùng khả năng nhưng sống thiếu mục tiêu. Một khi đã chọn được “con ếch” lớn nhất, nên ăn nó ngay lập tức để sau đó, bạn có thể thong thả thưởng thức dư vị của chiến thắng: “Tôi đã làm được việc khó khăn nhất, vậy thì những thứ khác có gì quá ghê gớm!”

BA BƯỚC “ĂN ẾCH”

hình minh họa

“Làm sao để có thể ăn hết một con voi?”. Câu trả lời là: “Hãy ăn từng miếng một”. Ăn ếch cũng vậy! Sau khi đã quyết định ăn “con ếch” nào, hãy xác định luôn “ba việc cần làm ngay” để đạt được mục tiêu ấy. Hãy tự hỏi: “Nếu hôm nay chỉ có thể làm được một việc thì tôi sẽ làm việc nào trước tiên?”. Câu hỏi này giúp bạn sàng lọc danh sách những việc cần làm ngay và chọn ra việc nào quan trọng nhất, giúp bạn nhanh chóng đạt được mục tiêu nhất. Tiếp tục với câu hỏi ấy để chọn ra việc quan trọng thứ hai và thứ ba. Đây chính là “Quy luật ba” của Brian Tracy.
Chúng ta thường bị phân tán bởi những việc nhỏ, đột xuất chen vào lịch làm việc hàng ngày, có vẻ như cấp bách nhưng thực ra lại ít khi quá quan trọng. Theo Brian Tracy, cách tốt nhất là chỉ tập trung ưu tiên vào ba việc quan trọng nhất mà bạn vừa xác định, làm từng việc cho đến khi nào làm xong mới chuyển sang việc khác. Các việc còn lại, ngoại trừ một vài trường hợp đặc biệt đều có thể làm sau.

BIẾN “ĂN ẾCH” THÀNH THÓI QUEN
Thành công đột phá đôi khi bắt nguồn từ những thói quen rất đơn giản nhưng được thực hiện với cam kết và kỷ luật cao. Và, “ăn ếch mỗi ngày” là một thói quen như vây. Nó giúp bạn nhân đôi hiệu năng công việc và có thêm nhiều thời gian rảnh rỗi làm các chuyện quan trọng khác như: chăm sóc sức khỏe, mở rộng các mối quan hệ, bổ sung kiến thức… Từ đó bạn càng thành công và tự tin hơn .

Tác giả quyển “7 thói quen của người thành đạt” và “Người lãnh đạo trong tôi”, Stephen R. Covey, từng nói: “Trước khi bắt đầu leo lên những nấc thanh thành đạt, hãy đảm bảo là chiếc thang ấy được kê chắc chắn vào đúng tòa nhà anh cần lên”. Tương tự như vậy, để lên được những nấc thanh thành công của riêng mình, bạn cần xác định đúng loại “ếch” và kiên trì “ăn” đúng cách mỗi ngày!

(*): Truyện ngắn “The Celebrated Jumping Frog of Calaveras County” (Tạm dịch: Con Ếch Nhảy Trứ Danh Hạt Calaveras) của Mark Twain, đăng trên Tuần báo New York tháng 11 năm 1865.
Về Brian Tracy
Brian Tracy là Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc của Brian Tracy International – công ty hàng đầu về đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và các chương trình thành công đột phá.

Là diễn giả được chào đón nhất thế giới, ông đã thuyết giảng và truyền cảm hứng cho hơn 5 triệu người, tư vấn cho hơn 10.000 công ty qua hơn 5000 buổi nói chuyện tại 55 quốc gia khác nhau. 52 cuốn sách do ông viết đều nằm trong bảng xếp hạng những cuốn sách bán chạy nhất thế giới và đã được dịch ra hàng chục ngôn ngữ.

Bryan Tracy cũng đã phát hành hơn 500 băng đĩa huấn luyện và còn là chuyên gia huấn luyện riêng của rất nhiều CEO của các tập đoàn lớn nhất thế giới về thuật lãnh đạo, chiến thuật bán hàng, sáng tạo chiến lược, tâm lý học thành công…

Nguồn: Tạp chí Nữ Doanh Nhân tháng 10/2011

http://blog.anphabe.com/bai-viet/an-ech-de-thanh-cong/

Báo Pháp Luật TP.HCM ngày 21-10 có bài "Mua bán hóa đơn GTGT khống: Loạn tội danh".
Phản ánh chuyện các cơ quan tố tụng thiếu thống nhất khi xử lý các hành vi phạm tội liên quan đến hóa đơn giá trị gia tăng (GTGT) hiện nay. Có nơi áp dụng Thông tư liên tịch số 21 ngày 23-11-2004 của Bộ Công an - TAND Tối cao - VKSND Tối cao - Bộ Tư pháp để định tội danh theo mục đích, động cơ phạm tội. Có nơi lại chỉ áp dụng Điều 264a BLHS sửa đổi, bổ sung năm 2009 để định tội in, phát hành, mua bán trái phép hóa đơn, chứng từ thu nộp ngân sách Nhà nước bất kể mục đích, động cơ phạm tội là gì…

Trước hết cần khẳng định Thông tư 21 hướng dẫn việc truy cứu trách nhiệm hình sự đối với các hành vi mua, bán, sử dụng trái phép hóa đơn GTGT trong thời điểm BLHS năm 1999 chưa được sửa đổi, bổ sung. Về nguyên tắc, khi BLHS năm 1999 đã được sửa đổi, bổ sung năm 2009 thì các hướng dẫn đối với các điều khoản được sửa đổi, bổ sung sẽ không còn hiệu lực. Tuy nhiên, nội dung hướng dẫn của Thông tư 21 đối với tội tàng trữ, vận chuyển, lưu hành giấy tờ có giá giả theo Điều 181 vẫn còn phù hợp nên các cơ quan tố tụng có thể vận dụng để truy cứu trách nhiệm hình sự đối với hành vi mua hóa đơn GTGT mà hóa đơn đó đã được ghi đầy đủ như đã mua bán hàng hóa. Riêng trường hợp mua bán hóa đơn GTGT chưa ghi đầy đủ như đã mua bán hàng hóa thì không truy cứu trách nhiệm hình sự về tội mua bán tài liệu của cơ quan nhà nước theo Điều 268 như Thông tư 21 hướng dẫn nữa mà truy cứu về tội "... mua bán trái phép hóa đơn, chứng từ thu nộp ngân sách Nhà nước" theo Điều 164a.

Việc nhà làm luật quy định thêm Điều 164a là để xử lý các trường hợp tuy có hành vi mua bán hóa đơn GTGT nhưng không thuộc trường hợp quy định tại Điều 181. Trước đây, việc ban hành Thông tư 21 cũng xuất phát từ thực tiễn xét xử có nhiều vướng mắc khi áp dụng Điều 181. Nay BLHS sửa đổi, bổ sung đã có Điều 164a thì việc xử lý hành vi mua bán hóa đơn GTGT thiết nghĩ không còn vướng mắc.

Để phân biệt giữa hành vi mua bán hóa đơn GTGT trường hợp nào thuộc Điều 181, trường hợp nào thuộc Điều 164a thì chỉ cần xác định xem hóa đơn GTGT mà người phạm tội mua bán đã ghi đầy đủ như đã mua bán hàng hóa hay chưa. Nếu đã ghi đầy đủ như đã mua bán hàng hóa thì thuộc Điều 181, còn chưa ghi đầy đủ như đã mua bán hàng hóa thì thuộc Điều 164a. Nếu người mua hóa đơn GTGT rồi viết các nội dung vào đó để sử dụng vào các mục đích khác nhau thì tùy trường hợp mà người phạm tội còn phải bị truy cứu trách nhiệm hình sự thêm về các tội phạm tương ứng. Trong trường hợp này, người mua hóa đơn GTGT có thể bị truy cứu trách nhiệm hình sự về hai tội: thứ nhất là tội "… mua bán trái phép hóa đơn, chứng từ thu nộp ngân sách Nhà nước" theo Điều 164a, thứ hai là tội phạm tương ứng với mục đích sử dụng hóa đơn như tham ô, lừa đảo chiếm đoạt tài sản, trốn thuế, buôn lậu...

Sau khi BLHS được sửa đổi, bổ sung năm 2009, TAND Tối cao đã tổ chức nhiều hội nghị tập huấn quán triệt tới các thẩm phán về dấu hiệu phân biệt giữa hành vi phạm tội quy định tại Điều 181 với hành vi phạm tội quy định tại Điều 164a. Tại các hội nghị tổng kết công tác xét xử hằng năm, TAND Tối cao cũng quán triệt tới từng đại biểu. Tạp chí TAND cũng đăng tải nhiều bài viết về hai điều luật này. Vì vậy, việc áp dụng thiếu thống nhất là do nhận thức của các thẩm phán giải quyết từng vụ việc.

ĐINH VĂN QUẾ, nguyên Chánh Tòa Hình sự TAND Tối cao
Nguồn: http://phapluattp.vn/20111026120738832p0c1063/mua-ban-hoa-don-gtgt-khong-dinh-toi-khong-kho.htm

http://linkhay.com/note4164246/lanh-dao-la-phat-trien-nhung-nha-lanh-dao-khac

Cục An toàn bức xạ và hạt nhân đã dịch sang tiếng Việt tài liệu 'Ứng phó sự cố hạt nhân' (Responding to a Nuclear Emergency) do Cơ quan An toàn hạt nhân và công nghiệp Nhật Bản (NISA) xuất bản với mục đích hướng dẫn người dân cách đối phó khi sự cố hạt nhân xảy ra

“Phải vượt qua cái ngưỡng vô hình của chính mình mới mạnh được” .
Sau 30 năm, từ một nhân viên phòng tổ chức, “anh lính” chưa tốt nghiệp
đại học Văn Đức Mười giờ đã trở thành Tổng giám đốc của Vissan.

Lúc về làm nhân viên Phòng Tổ chức của Vissan (Công ty TNHH Một thành
viên Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản) năm 1980, Văn Đức Mười là anh lính vừa
xuất ngũ, chưa tốt nghiệp đại học.

Để trở thành Tổng giám đốc như bây giờ, ông phải không ngừng học hỏi,
học thầy, bạn và học cả những sinh viên đến thực tập. Hơn 30 năm chứng
kiến và trải qua bao thăng trầm cùng Vissan, ông bảo chính ý chí thép
của người lính đã giúp ông có được ngày hôm nay.

Tháng 4/2010, Văn Đức Mười từ vị trí Phó Tổng Giám đốc được đề bạt lên
làm Tổng Giám đốc. Trong năm đó, doanh thu công ty đạt 3.270 tỉ đồng,
cao hơn gần 10% so với kế hoạch 3.000 tỉ đồng được đề ra.

Vissan vốn là doanh nghiệp nhà nước, năm 2006, thay vì cổ phần hóa,
Công ty được chuyển sang loại hình một thành viên với hình thức quản
lý còn nặng tính bao cấp.

Tuy nhiên, chính cách quản lý hiện đại, dũng cảm tuyển người ngoài vào
các vị trí quản lý quan trọng và tận dụng sức mạnh tập thể của Văn Đức
Mười đã khiến bộ mặt của Vissan thay đổi đáng kể. Ông bảo cái khó nhất
của Công ty không phải tài chính mà là tái cấu trúc cơ cấu kinh doanh,
nhân sự để cập nhật nội dung mới và phù hợp với cách quản lý theo cơ
chế thị trường.

Dưới đây là những chia sẻ của ông về bí quyết quản lí doanh nghiệp để
đi đến thành công.

Trong quá trình tái cấu trúc nhân sự, những vị trí chủ chốt nào được
thay đổi để phù hợp với cách quản lý mới?
Tái cấu trúc nhân sự ở đây không có nghĩa thay đổi các vị trí chủ chốt
mà là thêm nhân sự để “kích” quản lý cũ. Tôi tuyển các cấp phó từ
ngoài vào và dùng họ, những người đã được đào tạo bài bản với nghiệp
vụ chuyên môn tốt, để thay đổi nhận thức các cấp trưởng. Các cấp phó
mới này luôn thúc đẩy các cấp trưởng phát triển, tìm tòi và sáng tạo
hơn nữa.

Năm 2009, khi tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA), tôi đã đề
xuất Công ty nên khuyến khích các trưởng phòng đi học MBA. Đến nay, đã
có 9 trưởng phòng tham gia và Công ty hỗ trợ mỗi người 120 triệu đồng
để đóng học phí (180 triệu đồng/người). Thật ra, chiến lược nhân sự
của Công ty luôn được thực hiện hằng năm, chỉ khác là khi làm Tổng
Giám đốc, tôi thực hiện việc đó một cách mạnh mẽ hơn.

Năm 1990, khi thị trường xuất khẩu Đông Âu bị mất, Vissan đứng trước
nguy cơ giải thể. Là trưởng phòng kế hoạch đầu tư khi đó, ông nhận
định tình hình thế nào?

Câu chuyện cũ nhưng bài học luôn mới. Tại thời điểm đó, chúng tôi phải
chạy ngược chạy xuôi để giải trình với UBND TPHCM rằng, Vissan là một
đơn vị kinh tế kỹ thuật, bắt buộc phải tồn tại. Tôi nghĩ đó là thời kỳ
khó khăn nhất của Vissan. Những khó khăn sau này như thiếu trầm trọng
nguyên liệu do dịch heo tai xanh, thị trường nội địa khó khăn đều
không đáng kể.

Tuy nhiên, nhờ là một công ty nhà nước nên Vissan không khó để huy
động vốn làm lại từ đầu?

Nói như vậy cũng không đúng, bởi từ sau ngày đất nước thống nhất,
chúng tôi là một trong số ít doanh nghiệp phát triển thị trường xuất
khẩu. Khoảng thời gian từ 1985-1990 là thời kỳ hoàng kim của Vissan về
làm hàng xuất khẩu sang Đông Âu. Chúng tôi vừa đầu tư 29 tỉ đồng vào
một dây chuyền sản xuất hàng lớn thì thị trường này sụp đổ.

Tôi quan niệm đây là trách nhiệm đạo đức của một đơn vị kinh doanh,
cho dù vốn bỏ ra là của cá nhân hay Nhà nước thì giá trị đồng tiền
cũng không vì vậy mà thay đổi. Cách duy nhất của Công ty lúc đó là
hướng về thị trường nội địa. Nhưng tiền đâu để đầu tư tiếp vì trước đó
chúng tôi đã đổ vào dây chuyền làm hàng xuất khẩu. Điều may mắn là
chúng tôi đã được Quỹ Đầu tư của TPHCM cho vay và khoảng hơn 3 năm
sau, Vissan hoàn trả hết nợ.

Kinh nghiệm của giai đoạn đó giúp gì cho ông khi lên làm thuyền trưởng Vissan?

Điều quan trọng ở đây là nhận thức và tầm nhìn kinh doanh của nhà lãnh
đạo trong từng tình huống khó khăn của doanh nghiệp. Năm 1990, do mọi
nỗ lực đều nhằm vào mục tiêu cứu doanh nghiệp, chúng tôi không hề để ý
đến việc giữ chân người lao động. Hàng loạt cán bộ quản lý đã ra đi
bởi tình hình Vissan khi đó xám xịt, ban lãnh đạo chỉ biết bất lực
đứng nhìn.

Mọi thắng lợi đều xuất phát từ con người. Theo tôi, là nhà quản trị
giỏi mà để mất người là mất luôn động lực phát triển. Vissan vốn là
công ty nhà nước với đội ngũ quản lý cũ, chúng tôi tuyển thêm quản lý
mới bên ngoài vào để họ tạo động lực thúc đẩy cho nhau nhưng thực chất
là muốn thay đổi tư duy bao cấp, tiến tới sự phát triển năng động và
bền vững.

Công ty vừa khai trương cửa hàng bán lẻ thứ 70 nhưng theo quan sát của
chúng tôi, kinh doanh tại các cửa hàng bán lẻ của Vissan không thành
công như mong đợi?

Chuỗi cửa hàng bán lẻ của Vissan đóng nhiều vai trò khác nhau chứ
không chỉ kinh doanh. Đó là nơi xây dựng thương hiệu, tham gia bình
chương trình bình ổn giá thị trường và quan trọng nhất là nơi tiếp
nhận thông tin thị trường, chuyển về phòng nghiên cứu và phát triển để
nghiên cứu, cho ra sản phẩm mới, tốt và phù hợp thị trường hơn. Sản
phẩm mới của chúng tôi xuất phát từ thông tin của người tiêu dùng ở
các cửa hàng này.

Thời gian tới, chúng tôi sẽ định dạng lại hệ thống cửa hàng giới thiệu
sản phẩm theo mô hình hiện đại và hướng tới nhượng quyền.
Tham gia chương trình bình ổn giá thị trường trong lúc giá nguyên liệu
đầu vào tăng, đặt biệt là tháng giáp tết, giải pháp Công ty đưa ra là
gì?

Đây là khó khăn lớn đối với Công ty và cũng là áp lực cho các phòng
ban từ những tháng cuối năm 2010. Giá nguyên liệu đầu vào đến nay đã
tăng 30% so với thời điểm chúng tôi bắt đầu tham gia bình ổn giá
(chương trình sẽ kéo dài đến ngày 31.3.2011). Để giải quyết khó khăn,
Công ty sẽ tạo nguồn nguyên liệu đầu vào bằng chăn nuôi có truy xuất
nguồn gốc, cung cấp thực phẩm an toàn theo quy trình “từ trang trại
đến bàn ăn”.

Mặt khác, chúng tôi phải nghiên cứu nhiều công thức để cho ra sản phẩm
mới nhưng vẫn bảo đảm chất lượng, giảm tối đa lãng phí trong sản xuất
và mở rộng thị trường. Trong thực tế, khi làm tốt chiến lược đẩy mạnh
thị trường, sản lượng tăng gấp đôi so với cùng thời điểm của năm
trước, chúng tôi vẫn bảo đảm được lợi nhuận.

Hiện nay, Vissan không gặp khó về nguyên liệu mà ngược lại còn khá chủ
động. Năm 2011, Công ty dự kiến đạt doanh thu 3.600 tỉ đồng và lợi
nhuận 120 tỉ đồng, thu nhập bình quân 8 triệu đồng/người/tháng. Còn
thực tế vào lúc này, chúng tôi tập trung đầu tư cho việc định dạng lại
thương hiệu và mở rộng thị trường.

Cách đây 3 năm, Vissan có đề cập đến dự án xây dựng một cụm công
nghiệp chế biến thực phẩm tại Bến Lức (Long An). Dự án đến nay vẫn còn
trên giấy?

Không phải 3 năm mà có thể lâu hơn. Do kế hoạch chưa được đề cập đến
nơi đến chốn và vướng phải cuộc khủng hoảng tài chính vừa qua nên tiến
độ dự án bị chậm lại. Dự kiến dự án sẽ được động thổ vào ngày
1/11/2011. Với vốn đầu tư khoảng 2.630 tỉ đồng, diện tích hơn 22 ha,
đây có thể sẽ là cụm công nghiệp chế biến thực phẩm lớn nhất Việt Nam,
chính thức hoạt động vào năm 2014.

Một câu hỏi về cá nhân. Một số trưởng phòng của Công ty cho biết ông
có khả năng diễn thuyết tiếng Anh rất lưu loát?

Cách đây 9-10 năm, những lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam biết tiếng Anh
rất ít. Tôi nằm trong số đó nên may mắn giành được nhiều học bổng đi
đào tạo tại các nước Thụy Sĩ, Nhật, Mỹ về chuyên môn lẫn quản trị. Cái
khó ban đầu của tôi là tuy nghe và nói tiếng Anh tạm ổn ở Việt Nam
nhưng ra nước ngoài lại nghe không kịp nên không dám có tiếng nói
tranh luận trong các buổi học. Sau này, qua quan sát, tôi mới hiểu cái
dở của người Việt mình lúc ra nước ngoài là ngại ngoại ngữ kém nên
không đủ tự tin và không dám nói.

Và khi nhìn vào màu lá cờ tổ quốc đặt trên bàn học viên các nước, tôi
biết mình phải vượt qua chính mình, phải dám nói và không sợ sai. Làm
kinh doanh cũng vậy, phải vượt qua cái ngưỡng vô hình của chính mình
mới mạnh được.

Nguồn Nhịp cầu đầu tư
http://dvt.vn/20110117092128752p34c48/tong-giam-doc-vissan-toi-co-y-chi-cua-n...

(TBKTSG) - Vấn đề vốn điều lệ được đề cập trên TBKTSG trong hai số báo
gần đây với hai ý kiến trái ngược nhau về quy định của Nghị định
43/2010/NĐ-CP là không được tính giá trị của số cổ phần được quyền
chào bán vào vốn điều lệ.

Ý kiến không tán thành của ông Trần Thanh Tùng được nêu trong số báo
1-2011 (bài Năm 2010 - buồn vui với công ty cổ phần), ý kiến ủng hộ
của ông Nguyễn Văn Quyết trong số 2-2011 (bài Vốn điều lệ trong công
ty cổ phần) và cả hai đều nêu lý do. Cùng góp với hai ý kiến trên, tôi
xin nêu nhận định của mình dựa trên tính chất tài chính cùng pháp lý
của vốn và theo cách nhìn của luật học.

Vốn là phương tiện để kinh doanh

Chúng ta đều biết vốn là tiền bạc dùng cho việc kinh doanh. Đó là tính
chất tài chính của nó. Vì công việc của mình, doanh nhân - ngoài tiền
túi bỏ ra - còn kêu gọi người khác góp tiền hay cho vay. Đi vay thì
phải trả gốc và lãi, gọi vốn thì phải chia cổ tức. Số tiền lãi phải
trả và cổ tức phải chia được gọi là chi phí sử dụng vốn. Công ty là
một phương tiện để doanh nhân huy động vốn.

Về mặt tài chính, công ty có thể kinh doanh mãi mãi, với điều kiện nó
trả nợ được khi đáo hạn. Nguồn tiền từ đâu nó có để làm thì không chủ
nợ nào đặt ra. Việc sử dụng tiền của người khác để kinh doanh (hay
chiếm dụng vốn) là sự tài giỏi của công ty và được khuyến khích.

Khi bàn về vốn ta sẽ nhìn nó trong tính chất này. Vốn là tiền. Gọi nó
là điều lệ hay pháp định là để phân biệt “đòi hỏi về vốn” mà luật pháp
của ta đặt ra cho những loại công ty khác nhau. Tiền được chia thành
nhiều phần nhỏ có giá trị bằng nhau và được gọi là cổ phần, là mệnh
giá. Cổ phần cũng là vốn. Nhiều tên gọi nhưng đều quy chiếu về một
gốc.

Khi mở công ty, những người lập ra nó phải quyết định cần bao nhiêu
tiền để cho nó hoạt động. Đây là “yêu cầu tất yếu để kinh doanh”
(YCTY). Vì chỉ cần trả được nợ khi bị đòi nên công ty không cần phải
có đủ số tiền mà YCTY đòi hỏi; nó có thể gọi vốn từ từ, theo từng đợt,
tùy nhu cầu hoạt động.

Hơn nữa, chưa cần mà gọi góp ngay thì - về lý thuyết - phải chia cổ
tức, nên chi phí sử dụng vốn sẽ cao. Vậy về tính chất tài chính của
vốn, ta ghi nhận ba điểm: (i) là phương tiện kinh doanh; (ii) có thể
kinh doanh mãi miễn là trả nợ được; và (iii) công ty sẽ gọi vốn từ từ.
Từ đây ta sẽ đi sang tính chất pháp lý của vốn.

Vốn dùng để trả nợ

Tính trả nợ của vốn là do luật quy định để bảo vệ người có tiền cho
vay. Công ty phải có vốn để trả nợ thì mới đi vay được. Điều 93 của
Luật Doanh nghiệp có dự liệu việc này, dẫu nó không nói rõ như luật
của các nơi khác rằng không được chia lãi nếu làm giảm vốn điều lệ.

Cũng vì yêu cầu trả nợ, luật buộc công ty phải tuyên bố số vốn của nó
khi thành lập cho mọi người biết. Đòi tuyên bố chứ không đòi ghi vào
sổ kế toán; sở dĩ vậy vì đã tuyên bố là quy trách nhiệm được; chứ ghi
sổ sách kế toán là chuyện nội bộ của công ty, người ngoài làm sao biết
được. Các chủ nợ - trên lý thuyết - trông vào số vốn này để cho công
ty vay nhiều hay ít. Vì công ty tự nó đã có YCTY, nên khi bị buộc phải
tuyên bố số vốn, nó khai YCTY kia ra. Vốn này do công ty khai báo nên
luật của ta gọi nó là vốn điều lệ.

Vì vốn dùng để trả nợ, nên khi bị đòi nợ công ty phải lấy tiền đang có
ra trả, nếu không đủ thì lấy vốn điều lệ ra; và khi nó làm như vậy thì
cổ đông sẽ mất vốn. Vào lúc ấy, và chỉ khi ấy, cổ đông mới chịu trách
nhiệm, và chịu trách nhiệm với chủ nợ.

Trách nhiệm góp vốn vào công ty không làm cổ đông mất tiền. Thời điểm
cổ đông phải chịu mất tiền là lúc công ty bị tòa án tuyên bố phá sản.
Vậy về tính chất pháp lý của vốn trong công ty ta biết bốn điều: (i)
nó dùng để trả nợ; (ii) trách nhiệm của các cổ đông chỉ phát sinh khi
công ty bị phá sản và thực sự là mất số tiền góp vốn; (iii) cùng lắm
là mất hết số đó chứ không phải về nhà lấy tiền thêm; và (iv) khi công
ty còn hoạt động, cổ đông chỉ có quyền (quyết định, chia cổ tức...)
chứ không có trách nhiệm.

Gộp các tính chất ở trên, luật công ty của các nước phát triển, nhất
là khối nói tiếng Anh, khi quy định về vốn đã thể hiện chúng trong
luật, hay cho phép làm trong thực tế. Ở đây xin dùng hình ảnh cho dễ
hiểu. Luật quy định vốn điều lệ là vốn mà công ty có quyền phát hành
(authorized capital). Nó giống như một cái chai thủy tinh. Đồng thời
luật cho phép các cổ đông góp vốn từ từ theo tính chất kinh doanh và
gọi đó là vốn đã góp (paid-up capital). Đây là nước đổ vào trong chai.
Vậy bao lâu còn “nước” thì công ty cứ hoạt động, hết “nước” mà không
kiếm ở đâu ra thì mới bị tuyên bố phá sản.

Như thế là dù cái chai không chứa đầy nước thì công ty vẫn hoạt động
được. Và khi công bố thông tin, các công ty phải cho biết vốn có quyền
phát hành và vốn đã góp, tức là cho biết cái chai và số nước trong đó.
Chỉ khi nào bán chứng khoán trên thị trường thì nó mới phải công bố
các thông tin khác. Vẫn dùng hình ảnh trên, ta đi vào quy định về vốn
điều lệ theo luật của ta.

Quy định của Nghị định 102/2010

Trách nhiệm góp vốn vào công ty không làm cổ động mất tiền. Thời điểm
cổ động phải chịu mất tiền là lúc công ty bị tòa án tuyên bố phá sản.
Lấy thời điểm là lúc công ty đăng ký kinh doanh thì điều 5 quy định:

- Vốn điều lệ của công ty là tổng giá trị mệnh giá các cổ phần do các
cổ đông sáng lập và các cổ đông phổ thông khác đã đăng ký mua và được
ghi trong điều lệ công ty; số cổ phần này phải được thanh toán đủ
trong thời hạn 90 ngày, kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký
doanh nghiệp. Vốn điều lệ của công ty cổ phần là tổng giá trị mệnh giá
số cổ phần đã phát hành.

- Số cổ phần được quyền phát hành: tổng số cổ phần do cổ đông sáng lập
và các cổ đông phổ thông khác đã đăng ký mua tại thời điểm đăng ký
kinh doanh và số cổ phần sẽ phát hành thêm trong thời hạn ba năm. Số
cổ phần được quyền phát hành của công ty cổ phần là số cổ phần mà đại
hội đồng cổ đông quyết định sẽ phát hành để huy động thêm vốn. Dựa vào
các tính chất của vốn đã nêu ở trên, ta có thể đưa ra những nhận xét
sau về luật của ta.

Một, theo định nghĩa và khó lòng nói khác, điều 5 đã du nhập vào trong
luật của ta khái niệm “authorized capital” (số cổ phần được quyền phát
hành - tức là cái chai) và “paid- up capital” (vốn pháp định - là số
nước trong chai). Ở đó, từ ngữ “authorized” được dịch đúng y là “được
quyền phát hành”; nhưng “capital” đáng lẽ là “vốn” thì được gọi là “số
cổ phần”; sang đến “paid- up capital” thì gọi “giá trị mệnh giá - đã
đăng ký mua - được ghi trong điều lệ công ty - và thanh toán đủ trong
vòng 90 ngày”. Luật của họ quy định đơn giản mà mình phải viết lòng
vòng nhưng không sai ý nghĩa (vì quy về một gốc) là vì nghị định này -
luật con - du nhập một cái mới mà Luật Doanh nghiệp - là mẹ - không
có! Mới của ta nhưng cũ của người.

Hai, nghị định coi “số nước” đựng trong “chai” là vốn pháp định chứ
không phải “cái chai”. Thoạt nhìn thì đúng. Phải có “nước” thì mới trả
nợ được, cái chai làm sao trả? Nước là thật, cái chai là ảo. Như tác
giả Nguyễn Văn Quyết nhận định. Khi quy định như thế thì có một thực
tế mà các nhà soạn luật đã không biết hay bỏ qua! Ấy là khi công ty
phải trả nợ, mà “cái chai” chưa đầy nước, thì nó sẽ buộc cổ đông phải
đổ “nước” vào cho đầy. Khi ấy cái chai sẽ có đầy nước và “authorized
capital” trở thành “paid-up capital”!

Ba, quy định như thế tạo ra ba hậu quả. Một, về lý thuyết, chủ nợ mất
đi một số nợ, đó là số chênh lệch giữa chai còn vơi và chai đầy nước.
Hai là, luật cho ba năm để đổ đầy nước vào chai, mà chỉ cho đăng ký
nước đã đổ vào chai thì trong thời gian ba năm kia, công ty sẽ phải đi
đăng ký nhiều lần, mỗi khi cái chai có thêm nước. Ba là, công ty không
thể gọi thêm vốn, vì không có cái chai (do không được đăng ký) thì làm
sao để gọi thiên hạ đổ nước vào? Các sở kế hoạch đầu tư sẽ kẹt, các
công ty cũng sẽ kẹt đúng như tác giả Trần Thanh Tùng nhận xét!

Để kết luận, có thể nói sự du nhập “authorized capital” dưới tên “số
cổ phần được quyền phát hành” sau khi Luật Doanh nghiệp được ban hành
là một cố gắng học hỏi đáng ghi nhận. Nhưng có điều tiếc là người ta
đã không biết cách tưởng tượng ra cái chai và việc đổ nước vào đó; chỉ
nhìn vào nước mà không vào cái chai sẽ đổ đầy nước!

Nguyễn Ngọc Bích
http://my.opera.com/smalldreams/blog/2011/01/17/von-dieu-le-trong-cong-ty-co-...

Quyết đoán và đam mê kinh doanh, Chủ tịch HĐQT Công ty Quốc Cường Gia
Lai, Nguyễn Thị Như Loan chia sẻ: "Làm ngành bất động sản mà không đặt
ra nhiều phương án thì không bao giờ thành công".
> Top 100 người giàu trên sàn chứng khoán / Nhà giàu bất động sản lộ diện

- Bất động sản là ngành nghề liên quan đến nhiều thủ tục pháp lý, đầy
áp lực, dường như hợp hơn với nam doanh nhân. Là phụ nữ, vì sao bà lại
chọn ngành này?

- Tôi đến với bất động sản là do duyên số. Đầu tiên, tôi chế biến xuất
khẩu gỗ, sau đó kinh doanh phân bón. Tuy nhiên, khi bán phân bón đi
thu tiền gặp nhiều rủi ro, xảy ra kiện tụng liên miên, vô cùng mệt
mỏi.

Ngã rẽ bất động sản đến khi một khách hàng nợ tiền phân bón của tôi
trả nợ bằng một lô đất. Tôi cùng với đối tác đầu tư vào khu đất này,
mỗi bên góp 50% vốn lập ra Công ty TNHH Hoàng Anh. Sau đó, tôi bán lại
cổ phần của mình và lập ra Công ty Quốc Cường Gia Lai. Trước đây, tôi
chưa bao giờ nghĩ là mình sẽ kinh doanh bất động sản, đây là bước đi
bất ngờ trong cuộc đời tôi, nhưng bây giờ tôi rất yêu nó.

Tôi tập làm bất động sản trên 10 năm, giai đoạn 2007-2008 sức ép rất
lớn vì thị trường có nhiều biến động. Khi vào ngành này, phải can đảm,
quyết đoán và cần có thần kinh thép để xoay sở tình huống. Vất vả
nhưng tôi bằng lòng vì kết quả mang lại rất xứng đáng với những đòn
cân não mà tôi đã trải qua.

Kinh doanh bất động sản thường gặp khó khăn vì chủ trương, chính sách
thay đổi liên tục. Nếu không dành nhiều thời gian để tập trung chuyên
sâu cho việc kinh doanh thì khó có thể thành công. Nếu tính sai một
nước cờ sẽ rất dễ đi đến phá sản. Có những lúc khó khăn gần như bế
tắc, tôi phải một mình xoay sở, không thể nhờ ai vì những việc này đòi
hỏi sự am hiểu, nhiều kinh nghiệm đồng thời phải có chuyên môn mới
giải quyết được.

Tuy bên cạnh có nhiều bạn bè, người thân và gia đình rất muốn chia sẻ,
nhưng những khó khăn trong lĩnh vực bất động sản chẳng ai có thể gánh
vác giúp tôi được. Nhiều đêm tôi tự hỏi tại sao mình là phụ nữ lại
chọn một ngành vất vả đến vậy.

Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty Quốc Cường Gia Lai, Nguyễn
Thị Như Loan chia sẻ: "Nếu không làm được việc, tôi sẽ từ chức chứ
không để tổn hại đến uy tín cũng như sự phát triển của công ty" . Ảnh:
Vũ Lê.
- Bà có bí quyết gì để vượt qua những khó khăn, thử thách của ngành này?

- Tôi rất nhập tâm khi làm việc. Một ngày làm việc của tôi thường bắt
đầu 9h sáng đến 21h tối. Tuy nhiên có lúc tôi vẫn lao vào công việc từ
lúc 21h đêm đến 2h sáng, vì thời gian này rất yên tĩnh và làm việc
hiệu quả cao. Có những lúc tôi ngẩng đầu lên thì đã 3h sáng.

Khi có được dự án ở vị trí đắc địa, tôi luôn đích thân đi lại rất
nhiều lần đến các khu vực lân cận để thăm dò, khảo sát. Tôi cân nhắc
về giá trị, thời gian đền bù, tính đến rất nhiều phương án để khi thực
hiện phương án này không thành công thì có thể chuyển ngay phương án
khác. Tôi luôn tâm niệm rằng, làm ngành bất động sản mà không đặt ra
nhiều phương án thì không bao giờ thành công. Bởi lẽ hầu hết các diễn
biến thường không bao giờ được như ý muốn và mục tiêu của mình đề ra.

Tính tôi vốn nóng nảy, nhưng thuộc mẫu người nói là làm, một là một,
hai là hai. Chính vì tính quyết đoán này mà tôi rất có duyên với các
đối tác nước ngoài. Hầu như 70% thời gian tôi làm việc với các đối tác
này.

Ở công ty, tôi trông mong vào sự giỏi giang của nhân viên và cho họ
quyền bình đẳng được phát biểu. Bằng cách này, họ có thể góp ý giúp
tôi nhiều việc, chỉ ra những điểm chưa chặt chẽ để điều chỉnh. Tôi
trăm công nghìn việc chẳng thể nào nắm chắc được mọi thứ, nếu không
lắng nghe những người xung quanh thì phần thua thiệt sẽ về mình.

- Vậy theo bà kinh doanh bất động sản khó nhất ở điểm nào?

- Khó nhất là pháp lý. Những điều khoản của văn bản, thông tư, nghị
định… thường hướng dẫn không cụ thể, không chi tiết theo từng trường
hợp. Do đó đòi hỏi phải nghiên cứu áp dụng tùy theo từng sự việc, phải
trình bày, giải thích rất nhiều lần mới thông suốt. Chính vì thế, tôi
sợ nhất là câu chữ trong các văn bản, hợp đồng. Trước khi đặt bút ký,
một câu một chữ tôi cũng đọc thật kỹ, có thể nói là phải đọc nát cả
đầu để điều chỉnh sao cho chặt chẽ.

Với kế hoạch lợi nhuận năm nay trên 370 tỷ đồng sau thuế, bình quân
mỗi ngày Quốc Cường Gia Lai phải làm ra lãi gần 1,4 tỷ đồng trước
thuế. Nếu không chặt chẽ về pháp lý thì không thể điều hành được doanh
nghiệp. Đơn cử như hợp đồng trái phiếu của công ty, tôi phải đọc hơn
chục lần, mỗi lần không dưới 60 phút. Trong quá trình đọc phải xem kỹ
từng điều khoản vì sai một câu một chữ mình sẽ bị vi phạm hợp đồng và
phải bồi thường.

Một dự án căn hộ tại TP HCM do Công ty Quốc Cường Gia Lai làm chủ đầu
tư. Ảnh: C.T.
- Năm 2010 là giai đoạn hậu khủng hoảng, bất động sản trầm lắng, chứng
khoán cũng sụt giảm. Quốc Cường Gia Lai, với tư cách một công ty gia
đình, niêm yết trên sàn chứng khoán càng gánh thêm nhiều áp lực. Bà có
thể chia sẻ những về những thách thức mới của công ty?

- Bình thường áp lực đã rất lớn, khi công ty lên sàn áp lực càng
nhiều. Giá như tôi biết áp lực như hiện nay thì tôi đã không lên sàn.
Nào là báo cáo tài chính, chỉ tiêu lợi nhuận, kế hoạch phát triển...
Nếu không đảm bảo lợi nhuận với nguồn vốn tương ứng thì cổ đông không
chấp nhận, đặc biệt trong giai đoạn kinh tế khó khăn.

Tôi luôn tâm niệm rằng, nếu không làm được việc thì tôi sẽ xin từ chức
chứ không thể làm tổn hại đến uy tín và sự phát triển của Quốc Cường
Gia Lai.

Chỉ tiêu lợi nhuận của năm 2010 phấn đấu đạt 370 tỷ đồng sau thuế.
Thật hú vía vì tôi đã cán đích thành công. Nhưng đến năm 2011 kế hoạch
lợi nhuận phải đạt hơn 600 tỷ đồng. Rồi năm 2012 là hơn 900 tỷ đồng
sau thuế. Áp lực là thế nhưng tôi sẽ nỗ lực, cố gắng hết sức mình vì
công ty.

Dựa trên những tài sản, nguồn vốn, tiềm lực doanh nghiệp, tôi rất tự
tin là Quốc Cường Gia Lai có đủ cơ sở để phấn đấu đạt các chỉ tiêu
trên. Thế nhưng mọi thứ vẫn phải tùy thuộc vào tình hình chung của thị
trường.

- Bà làm cách nào để giảm bớt căng thẳng trong công việc?

- Sau một tuần làm việc, tôi chỉ mong ngày Chủ nhật được thư giãn bằng
cách tham gia các công việc từ thiện, vui đùa với cháu, đi ăn với đại
gia đình. Được vậy là hạnh phúc lắm rồi. Nếu cho làm lại cuộc đời, tôi
không bao giờ chọn làm giám đốc. Làm giám đốc như tôi chẳng sung sướng
chút nào, làm phó thường dân có lẽ tôi sẽ có nhiều thời gian cho những
ước mơ của riêng mình.

May mắn là ông xã tôi rất hiểu tôi. Ông nhà tôi có nhiều việc phải lo:
4.000 hecta cao su tại Gia Lai, một nhà máy gỗ, 4 công trình thủy điện
nên suốt ngày ở ngoài công trường. Ông ấy cũng nếm trải nỗi khổ giống
tôi nên luôn hiểu cho tôi. Nếu tôi gặp một người không phải lăn lộn
trong ngành kinh doanh, không bị áp lực như ông ấy, thì có lẽ họ không
chấp nhận được tôi.

Bà Nguyễn Thị Như Loan giữ vị trí Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc
Công ty Quốc Cường Gia Lai (mã chứng khoán QCG). Cổ phiếu QCG mà bà
Loan nắm giữ với số lượng rất lớn, bắt đầu giao dịch tại Sở Giao dịch
Chứng khoán TP HCM từ tháng 8/2010. Tính đến cuối tháng 12/2010, tổng
giá trị cổ phiếu QCG mà bà Loan đang nắm giữ đạt khoảng 1.640 tỷ đồng,
đứng thứ 11 trong danh sách những người giàu trên sàn chứng khoán do
VnExpress.net thống kê, tổng hợp.
http://vnexpress.net/GL/Kinh-doanh/2011/01/3BA2469C/

Từ một người làm thuê trở thành lãnh đạo công ty thực phẩm hàng đầu
Việt Nam, Trần Lệ Nguyên - Tổng giám đốc Kinh Đô luôn tâm niệm phải
luôn có tham vọng mới đạt được những hoài bão lớn.
> 'Nên mở rộng bảng xếp hạng người giàu trên sàn chứng khoán'

Những năm 90, Trần Lệ Nguyên chỉ là một thanh niên làm việc ở xí
nghiệp chế biến thực phẩm quận I (TP HCM). Nhìn bánh kẹo từ Thái Lan
và các nước khu vực tràn ngập thị trường nội địa, giá lại đắt đỏ so
với túi tiền người tiêu dùng, trong anh trỗi dậy ham muốn phát triển
sự nghiệp ở ngành thực phẩm.

Trần Lệ Nguyên trăn trở: "Vì sao họ làm được, còn mình lại không,
trong khi mình có lợi thế sân nhà, thuận lợi trong nắm bắt thị hiếu,
tâm lý khách hàng hơn?". Và anh đã thuyết phục được anh trai là Trần
Kim Thành (hiện là Chủ tịch HĐQT KDC) cùng nhau dựng nghiệp riêng.

Phó chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kinh Đô Trần Lệ
Nguyên. Ảnh: N.L.
Quyết tâm, đam mê nhưng vốn lại quá ít ỏi, hai anh em phải thế chấp
toàn bộ nhà cửa để vay ngân hàng, cộng với vay thêm bà con để nhập máy
móc, thiết bị phục vụ sản xuất. "Đó là một trong những quyết định liều
lĩnh nhất đời tôi. Nếu thất bại thì cả 2 anh em sẽ nợ nần chồng chất,
không biết bao giờ mới trả hết", vị Tổng giám đốc của Kinh Đô nhớ lại.

Trước khi khởi nghiệp, Trần Lệ Nguyên từng có nhiều năm học làm bánh
thời trung học và 5 năm tại xí nghiệp chế biến thực phẩm. Thế nhưng,
chàng thanh niên mới ngoài 20 tuổi phải đối mặt với nhiều thách thức
mới khi khởi nghiệp.

"Những ngày đầu vận hành máy, bánh làm ra không đạt tiêu chuẩn. Tôi
rất lo lắng. Từ sáng tới khuya, tôi tập trung nghiên cứu, rút kinh
nghiệm dần qua từng mẻ bánh, quyết không đưa sản phẩm không đủ chất
lượng ra thị trường", người điều hành Kinh Đô nhớ lại. Sau khoảng 30
ngày vận hành, những sản phẩm đầu tiên mới chính thức có mặt trên thị
trường.

Nhờ giá rẻ, khẩu vị gần gũi với người Việt, sản phẩm của Kinh Đô nhanh
chóng được người tiêu dùng chấp nhận. Thời điểm đó, khẩu hiệu hàng
Việt Nam chất lượng cao tuyên truyền rộng rãi càng tiếp sức cho sản
phẩm của Kinh Đô tung hoành ở các hội chợ tại các tỉnh thành lớn của
cả nước. "Lúc đó, mọi khổ cực kể từ lúc thành lập công ty, nỗi thất
vọng với những sản phẩm đầu tay không ưng ý tan biến hết. Lợi nhuận
mấy năm đầu đều tăng mấy trăm phần trăm", ông Nguyên cười tươi.

Chuyển từ một công ty gia đình sang một tập đoàn đa ngành, ông chủ của
Kinh Đô không ôm đồm mà sẵn sàng giao việc cho cấp dưới. Thời gian
rảnh rỗi, ông đi ra ngoài khám phá, tìm hương vị, mùi vị mới lạ, tìm
kiếm trang thiết bị có tính năng ưu việt để bổ sung dây chuyền sản
xuất cho công ty.

Đi bất kỳ đâu, ông cũng dừng lại ở các tiệm bánh, dùng thử, mua về
hoặc tìm nguyên liệu ngay tại nước đó về nước giao cho nhân viên
nghiên cứu hoặc tự mình khám phá ngay trong gian bếp của gia đình.
Điều này đã trở thành sở thích nhiều năm nay của vị Tổng giám đốc Kinh
Đô dù công ty đã có nhóm chuyên trách.

Chính nhờ thói quen thích tự mình trải nghiệm, khám phá, chỉ cần nếm
qua một loại bánh, ông có thể biết được những nguyên liệu cấu thành
bên trong. Đây là kinh nghiệm mà ông đúc kết được từ hàng chục năm gắn
bó với ngành thực phẩm.

Ông tâm niệm trong cuộc sống phải có tham vọng, để biến những ước mơ
thành hiện thực. Ảnh: N.L.
Hiện tại, điều làm ông băn khoăn là chưa tìm được người kế nghiệp
trong việc nếm bánh, duyệt xem sản phẩm đó có đủ tiêu chuẩn để xuất
xưởng hay không. "Điều này không có trường lớp nào dạy, mà cảm nhận
của mỗi người cũng không giống nhau. Quan trọng nhất là nắm được khẩu
vị, biết được cái nào người tiêu dùng thích", CEO Trần Lệ Nguyên chia
sẻ.

Với quan niệm nội lực mạnh, doanh nghiệp mới vững, ông luôn nhắc nhở
nhân viên trong kinh doanh luôn có thách thức. Nay cạnh tranh với anh
A, mai sẽ xuất hiện thêm anh B, anh C, nhưng nếu nội lực vững, hệ
thống bộ máy chắc sẽ không sợ đối thủ nào. Càng hội nhập càng cạnh
tranh, những tập đoàn nước ngoài cũng nhiều lần có ý định liên doanh,
thâu tóm, mua lại trên 50% để nắm quyền kiểm soát KDC, song ông đều
khước từ.

Theo ông chủ Kinh Đô, năm 2010 là một năm khó khăn với nhiều doanh
nghiệp với tỷ giá và lãi suất cùng tăng mạnh, trong khi sức tiêu thụ
giảm sút do khủng hoảng kinh tế. Cũng vì thế, doanh số của KDC đạt dự
kiến nhưng tăng trưởng lợi nhuận chỉ dừng ở mức như kế hoạch, chứ
không vượt chỉ tiêu đề ra như 2-3 năm về trước.

Tuy nhiên, năm 2010 cũng đánh dấu một cột mốc quan trọng của Kinh Đô
với việc hợp nhất Công ty cổ phần thực phẩm Kinh Đô miền Bắc (NKD) và
Kem Kido vào KDC. Sáp nhập hoàn tất, áp lực với ông Nguyên và ban điều
hành cũng tăng lên rất nhiều bởi các cổ đông cũng kỳ vọng cao ở những
kết quả tốt hơn trong năm 2011.

Đối với mặt với nhiều thách thức lớn khi 3 công ty hợp nhất, Tổng giám
đốc Kinh Đô tâm sự: "Cuộc sống là phải luôn có tham vọng. Bạn phải có
tham vọng thì mới đạt được những hoài bão của mình". Theo ông, chỉ có
sự say mê, nhiệt huyết, sáng tạo và đôi khi cũng cần phải liều lĩnh
thì mới có thể biến những ước mơ (nhiều lúc táo bạo) thành hiện thực.

Một trong những giải pháp ông thường chọn để giải tỏa áp lực tâm lý
sau những giờ làm việc căng thẳng là đánh golf cùng bạn bè, hát
karaoke. Ngoài ra, một sở thích đặc biệt của ông là vào bếp, tự tay
chế biến các món ăn đãi gia đình và bạn bè vào những ngày cuối tuần.

Ông Trần Lệ Nguyên sinh năm 1968, giữ chức Tổng giám đốc Kinh Đô từ
năm 1992 đến nay, hiện là Phó chủ tịch HĐQT. Năm 2010, ông đứng vị trí
24 trong danh sách 100 người giàu trên sàn chứng khoán do
VnExpress.net thống kê, tổng hợp, với giá trị tài sản bằng cổ phiếu là
754 tỷ đồng. Các mã cổ phiếu trên sàn mà ông sở hữu không chỉ có KDC
mà còn có TRI, TLG.

Năm 1993 Công ty TNHH Kinh Đô ra đời, kế tiếp là Công ty Kinh Đô Miền
Bắc. Từ công ty gia đình, Kinh Đô chuyển sang công ty đại chúng năm
2002 và niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán. Năm 2003, doanh
nghiệp mua lại thương hiệu kem Wall của Unilever và đổi tên thành
Kido’s, sau đó đầu tư vào Tribeco, Nutifood, Vinabico.

KDC còn mở rộng hoạt động sang lĩnh vực bất động sản với sản phẩm đầu
tay là Hùng Vương Plaza. Trong chiến lược phát triển, doanh nghiệp
hướng tới tập đoàn đa ngành gồm thực phẩm, địa ốc, tài chính và bán
lẻ.

Bạch Hường ghi
http://vnexpress.net/GL/Kinh-doanh/Kinh-nghiem/2011/01/3BA24C7F/

FPT là một trong những điều làm thay đổi cuộc đời tôi - trích lời ông
Trương Gia Bình.
Ông Trương Gia Bình - Chủ tịch HĐQT công ty FPT tự nhận định rằng có 3
ý tưởng đã làm thay đổi cuộc đời ông.

Ý tưởng thứ nhất: Đưa chiến tranh nhân dân vào thương trường.

Ý tưởng này xuất phát từ suy nghĩ nếu lịch sử Việt Nam là lịch sử
chiến tranh vệ quốc và chiến thắng mọi kẻ thù hùng mạnh thì tại sao
người Việt Nam sẵn lòng hy sinh, đổ máu cho quê hương, mà làm kinh tế
lại có nhiều điều không ổn?

Ông Bình để tâm học hỏi trực tiếp từ những vị tướng quân đội và sau
này tự tổng kết trong bài “chiến tranh nhân dân ứng dụng vào quản trị
kinh doanh”.

Ông cho rằng sức mạnh đó là riêng có của người Việt Nam, quốc gia
khác, nền văn hóa khác khó lòng học được.

Ý tưởng thứ hai: Genetic - hệ thống gen.

Khi nhìn ra thế giới để xem xét về lịch sử của các công ty, ông phát
hiện ra rằng, bất cứ một cái gì trường tồn phải có một cấu trúc hết
sức đặc biệt và có thể đặt tên nó là genetic. Để thiết kế được một hệ
thống gen trong công ty, ông Bình không biết phải bắt đầu như thế nào,
cho dù hết sức ước mong và dù đã xem xét cả mã gien của người lẫn ruồi
giấm.

Khi FPT mới chỉ có 350 người, ông Bình tự so sánh với một dân tộc
thiểu số Việt Nam cũng có 350 người. Một dân tộc đã tồn tại độc lập
qua cả ngàn năm đến tận bây giờ, vì sao họ làm được điều đó?

Ông đã mơ hồ đoán được cấu trúc genetic nhưng vẫn không thiết kế nổi.
Lúc này FPT xuất khẩu phần mềm sang Ấn Độ, ông Bình bắt đầu nghiên cứu
các quan điểm ISO và nhận thấy sự minh bạch của bộ lệnh này, đồng thời
nó là quy trình chung cho toàn bộ tập đoàn.

Như là lá, bạn sẽ quang hợp, là hoa bạn sẽ di truyền vậy. Đồng thời
tiêu chuẩn ISO có cả biến dị, bởi có cả giai đoạn check, tức là sau
một vòng tuần hoàn phải kiểm tra xem có cải tiến được nó không? Thế là
bản thiết kế bộ gien của ông Bình đã hoàn tất và xuất hiện tại FPT năm
2003.

Rất nhiều người trong FPT phản đối mạnh mẽ, làm gì có cái khái niệm đó
tồn tại trên đời, nhưng sau khi ông Bình bắt đầu triển khai làm thì
điều này bắt đầu xuất hiện trong một số cuốn sách. Thật may có một
người bạn thân của ông Bình hiểu. Để ép mọi người sử dụng, ông Bình
gần như phải dùng tới “bạo lực, cưỡng chế”, bởi có thể cách ông Bình
giải thích khó hiểu, hoặc cũng có thể mọi người không thích thay đổi.

Genetic không chỉ là nhận thức sâu sắc về một tập đoàn, mà muốn vận
hành nó sẽ phải chấp nhận trả giá bằng 30% thời gian của toàn bộ bộ
máy nhân sự trong khoảng từ 1 - 2 năm. Vừa đúng dịp có cuộc xuất khẩu
phần mềm, ông Bình đặt ra khẩu hiệu “Xuất khẩu hay là chết” đồng thời
cho vận hành genetic.

Ông Bình đánh giá, đến nay bộ lệnh của FPT vẫn là bộ lệnh khác biệt so
với các tập đoàn khác, bởi lẽ ông đã tìm mọi cách viết một bộ lệnh đầy
đủ để duy trì sự trường tồn của lệnh này, cũng như cây cỏ trường tồn
từ thế hệ này sang thế hệ khác. Đó là tìm cách bắt chước thiên nhiên.

Ông Bình không biết FPT sẽ tồn tại được bao lâu, nhưng theo đúng như
thiết kế thì cần phải liên tục hoàn thiện, khi đạt đến đẳng cấp thiên
nhiên thì đương nhiên sự tồn tại sẽ được chấp nhận.

Gen đòi hỏi mỗi tế bào phải thuộc bài, phải có hệ thống đào tạo nội
bộ. Tại FPT lãnh đạo hành xử giống nhau, 10 người cũng như 10 nghìn
người, phương thức giống nhau dù quy mô khác nhau, đều theo quân sự
lệnh.

Ý tưởng thứ ba: Thác số.

Ông Bình dự báo rằng sớm muộn gì cũng có một cuộc lật đổ, thay đổi vị
trí các quốc gia trong tương lai. Ý tưởng này về sau người ta viết
thành những cuốn sách rất nổi tiếng như “Thế giới phẳng” còn ông Bình
gọi nó là thác số.

Khi chưa có internet thì công việc nước nào nước ấy làm, nhưng khi
internet ra đời sẽ có một dòng thông tin chảy từ chỗ có nhiều tin đến
ít tin, từ chỗ nhiều tri thức đến chỗ ít tri thức, đồng thời sẽ có
dòng công việc chảy theo dòng thông tin đó. Tương tự như việc phải
chọn độ cao, ngăn đập để làm thủy điện.

Trong thác số, nước là kỹ năng. Ông Bình đẩy tiếp một bước nữa là “tạo
nước” bằng việc mở trường Đại học. Hiện nay FPT có khoảng 10.000 sinh
viên và đào tạo khoảng 50.000 sinh viên trong các hệ thống khác.

Khi tích đủ lượng nước rồi thì ông Bình ngồi xoa tay xem các tổ máy
phát điện vận hành. Các nước phát triển không ai đi viết lập trình cả
do quá trình học hành cực khổ mà đi làm lương lại không cao, họ thường
làm các việc khác. Vì thế ông Bình cho rằng, trong tương lai các nước
phát triển sẽ lười biếng, người ta vẫn giàu có nhưng đến một ngưỡng
nào đó sẽ phải chấp nhận sự lật đổ.

Thác số chính là cơ hội của đất nước, trong cái nghèo lại ẩn chứa một
sức mạnh riêng.

Đôi nét về cuộc đời ông Trương Gia Bình:

Ông Bình vốn là một nhà khoa học được đào tạo trong môi trường Xô
Viết. Nhưng ông đã không chọn con đường trở thành kĩ sư mà muốn biến
ước mơ thành hiện thực theo con đường kinh doanh.

Năm 1974, ông sang Liên Xô, học khoa Cơ học trường Tổng hợp Matxcơva
và được chọn làm chuyển tiếp nghiên cứu sinh.

Năm 1985, ông Bình về nước lập nhóm “Nhiệt và chất” ở Viện Cơ và bắt
đầu làm kinh tế.

Năm 1988, ông và TS Bùi Quang Ngọc - cựu giảng viên Toán trường đại
học Bách khoa Hà Nội cùng hợp tác thành lập FPT.

Chia sẻ về quyết tâm làm giàu, ông Bình cho biết, những năm 1980, khi
đang là cộng tác viên Viện Hàn lâm Xô Viết, hôm ra sân bay tiễn một
bạn về nước ông thấy cảnh sát đã cầm cái hộ chiếu của cô gái này vứt
toẹt xuống đất.

Lúc đó ông mới thấm thía nghèo là hèn, hèn là nhục, cũng tóc đen da
vàng nhưng cầm giấy tờ Nhật Bản thì người ta được kính trọng.

Thứ nữa là khi về nước, một người bạn than thở, Bình ơi đói quá không
nuôi nổi vợ con, mình phải làm cái gì đi chứ? Vượt lên nghèo khó vốn
là một suy nghĩ chất chứa trong đầu từ lâu, và lần này thì nhóm những
nhà khoa học này nhất quyết làm kinh tế.

Đúc kết kinh nghiệm cuộc đời, ông Bình nói: Có hai loại kiến thức, một
loại có thể viết ra được thành lời, người ta gọi là kiến thức tường
minh; một loại kiến thức không viết ra được mà chỉ có thể ngộ được. Đó
là kiến thức ẩn, nó không thể tổng kết được mà là hệ quả của một quá
trình quan sát, bắt chước và giác ngộ.

Nguồn Diễn đàn kinh tế Việt Nam
http://dvt.vn/20110107094159693p34c48/ong-truong-gia-binh-va-3-y-tuong-quan-t...